Kontrolle oder Eigenverantwortung?
Denken Sie an eine Handvoll trockenen Sand. Stellen Sie sich vor, all diese Sandkörner sind die Menschen, Probleme, Systeme, Abläufe, Entscheidungen, Beziehungen und Aufgaben, die Sie als Führungskraft steuern. Stellen Sie sich nun vor, was passiert, wenn Sie Ihren Griff verkrampfen und versuchen, die Sandkörner festzuhalten und unbedingt unter Kontrolle zu behalten. Sie werden feststellen, dass der Sand unweigerlich beginnt, durch Ihre Finger zu rinnen. Je fester man drückt, desto mehr Sand geht verloren. Dieser einfache Versuch zeigt, dass man wesentlich mehr Sand in der Hand behält, wenn man nicht versucht, ihn krampfhaft festzuhalten.
Dies lässt sich auch auf den Führungsstil übertragen. Das „Lockerhalten“ ist ein wichtiges Managementkonzept und eigentlich nichts Neues: Die Bereitschaft, anderen einen angemessenen Verantwortungsrahmen einzuräumen und gleichzeitig die nötige Unterstützung zu geben, wird in Managementleitfäden seit Jahren propagiert und von ausgezeichneten Führungskräften schon lange praktiziert.
Sei ein großartiger Manager
Es ist es besonders wichtig, dies beim Remote-Arbeiten richtig zu machen. In der derzeit zunehmend hybriden Arbeitswelt unterliegen wir leicht der irrigen Annahme, dass wir „locker“ halten, wenn wir in Wirklichkeit überhaupt keinen Halt haben. Wenn alle immer im Büro sind, muss man als Führungskraft die Kontrolle manchmal bewusst lockern und doch alles im Griff behalten. In einer Welt, in der alle von überall aus arbeiten können, bekommt das Wort „halten“ nun eine andere Bedeutung. Als Führungskraft müssen wir überlegen, wie wir?
- Unterstützung anbieten,
- einen sicheren Raum schaffen,
- Normen festlegen,
- Ziele setzen,
wenn unser Halt so dünn ist wie das Breitbandsignal, das uns verbindet.
Zu Fuß oder per Zoom?
In den 1980er Jahren stürzten sich viele Unternehmen begeistert in das damals innovative „Management by Wandering Around“ (MBWA). Dieser Ansatz geht auf die bahnbrechende Forschung von Peters und Waterman zurück, den Verfassern des Management-Bestsellers „In Search of Excellence“ (dt. „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“). Das Management durch Herumwandern galt als effektiver, um Interesse zu zeigen, Feedback einzuholen, Unterstützung zu leisten und Leistungssteigerungen zu erzielen, als die traditionellen wöchentlichen Besprechungen der von den Mitarbeitenden angefertigten Fortschrittsberichte. In den 2020er Jahren wird nun „Management durch Herumzoomen“ (auch auf anderen Plattformen) zum neuen Maßstab für moderne Managementpraktiken.
Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte die Technologie beherrschen und sie proaktiv, informell und kreativ nutzen, um:
- zuzuhören
- Interesse und Neugierde zu bekunden
- Empathie zu üben
- Feedback einzuholen
Ob Zoom, Slack, WhatsApp oder SMS – heute müssen Führungskräfte über eine Vielzahl von Kanälen die aus dem Büro gewohnte, informelle Präsenz herstellen, die bei der Arbeit im Homeoffice fehlt.
Was bedeutet es also, als Führungskraft in einem Umfeld zu arbeiten, wo das, was wir tatsächlich tun, so viel mehr zählt als unsere Position im Unternehmen? Wo der Wert, den wir schaffen, zunehmend daran gemessen wird, inwieweit wir unseren Mitarbeitenden die benötigte Unterstützung, Ressourcen, Informationen und Berührungspunkte verfügbar machen, damit sie ihre Aufgaben erfolgreich erfüllen können?
Dies ist zwar schon seit mehreren Jahrzehnten die Aufgabe der Führungskräfte, aber die Verlagerung auf das hybride Arbeiten hat aus einem Trend eine Notwendigkeit gemacht.
Meine folgenden 10 Tipps für eine effektive Mitarbeiterführung in einer hybriden Arbeitswelt befassen sich daher mit beiden Teilen des „Locker-Haltens“.
1.„Rauben Sie Ihren Mitarbeitern nicht die Entscheidungen“
In EU-Kreisen bezeichnet man dies als „Subsidiaritätsprinzip“: übergeordnete Einrichtungen sollten keine Aufgaben übernehmen, die eigentlich Sache einer untergeordneten Einrichtung sind. Das klingt zwar einleuchtend, ist aber in Wirklichkeit ein äußerst radikaler Ansatz.
Dies geht weit über das bloße Ermächtigen hinaus, sondern darum, dass die Macht tatsächlich an die Stelle in der Organisation gehört, an der sie gebraucht wird. Sie ist kein Geschenk, das großzügigerweise von oben erteilt wird. Gutes Management bedeutet, zu erkennen, dass die Macht (Verantwortung, Entscheidungsbefugnis usw.) am besten genau dort angesiedelt ist, wo sie am effektivsten genutzt werden kann. Wenn also eine qualifizierte Person eine Aufgabe erhält, sollte sie auch die entsprechenden Entscheidungen treffen können, um diese Leistung zu erbringen. Die Aufgabe der Führungskräfte ist lediglich, klare Ziele zu setzen und den Mitarbeitenden die nötige Unterstützung und Ressourcen verfügbar zu machen, um die Arbeit zu erledigen.
Als Führungskräfte sind wir versucht, unseren Untergebenen die Entscheidungen zu rauben, denn das gibt uns das Gefühl, alles unter Kontrolle zu behalten. Wenn wir aber wirklich innovativere, reaktionsfreudigere und dynamischere Organisationen schaffen wollen, müssen wir akzeptieren, dass wir dazu nicht an Entscheidungen, Verantwortung und Macht festhalten können.
Übermäßige Kontrolle hindert Effizienz.
Wie viele von uns sind wirklich überzeugt, dass die Quelle der Macht und Verantwortung möglichst weit von der Spitze entfernt sein sollte?
Der CEO von Motorola prägte den Grundsatz, dass jeder Kundendienstmitarbeiter bei der Betreuung eines Kunden ebenso viel Macht haben sollte wie ein Vorstandsvorsitzender, wenn es darum geht, diesen Kunden zufriedenzustellen. Fragen Sie sich:
- Welche Entscheidungen entziehe ich meinen Mitarbeitern?
- Wie kann ich sie dabei unterstützen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen?
- Kann ich beim virtuellen Arbeiten meine Tendenz zum Mikromanagement zügeln und bei der Leistungsbewertung nur EINEN Indikator zugrunde legen?
Mein 2. Tipp knüpft an den ersten an: „Finden Sie den ermordeten Mozart“
Antoine de St. Exupery schrieb einmal, dass in jedem von uns ein „ermordeter Mozart“ steckt – ein kreativer, spielerischer, fokussierter und leidenschaftlicher Mensch, der wahrscheinlich seit der Grundschule systematisch unterdrückt wird. Das ist der Teil von uns, der sich für eine bestimmte Aufgabe oder Tätigkeit begeistert … der Teil in jedem von uns, der gerne mit einer Idee spielt oder sich in ein Problem verbeißt. Bestimmt kennen Sie dies von sich selbst.
Beim „ermordeten Mozart“ in jedem von uns kommt es nicht nur darauf an, das Genie in uns wieder zum Leben zu erwecken, sondern auch darauf, dass andere seine Existenz anerkennen und schätzen. Als Führungskräfte fällt es uns nicht immer leicht, Talente zu erkennen, vor allem wenn sie nicht direkt mit der anstehenden Aufgabe verbunden sind. Und wenn ein potenzieller Mozart nur alle paar Tage briefmarkengroß auf einem Zoom-Bildschirm in Erscheinung tritt, ist dies doppelt so schwer.
Wir müssen lernen, Talente viel besser zu erkennen und wertzuschätzen
Bemühen Sie sich also ab jetzt bewusst darum, den Mozart in anderen Menschen zu finden. Fragen Sie Ihre Teammitglieder nicht nur, was sie erreicht haben, sondern nehmen Sie sich Zeit herauszufinden, wie sie es geschafft haben. Denken Sie auch daran, dass dies bei allen, die im Homeoffice arbeiten, mehr Zeit erfordert. Nehmen Sie an den Herausforderungen, Anstrengungen, Innovationen, Behelfslösungen, an der Kreativität und Entschlossenheit Ihrer Mitarbeitenden teil.
Finden Sie heraus, was die Leute, mit denen Sie arbeiten, begeistert. Beobachten Sie sie: Wann sind sie völlig auf ein Problem oder eine Aufgabe fokussiert? Das sind höchstwahrscheinlich die Momente, in denen sie an etwas arbeiten, das ihr Talent anregt. Dies ist auch der ideale Zeitpunkt, um sie zu ermutigen und zu zeigen, dass Sie ihr Engagement bemerkt haben und anerkennen.
Eine der größten Herausforderungen der Remote-Arbeit ist das Risiko, dass Mitarbeitende, die nicht im Büro sind, „unsichtbar“ werden. Als Führungskraft müssen Sie sich doppelt so stark bemühen, Kontakt zu halten und sich Zeit für informelle Gespräche zu nehmen.
3. Lernen Sie, effektiv Feedback zu geben
Als Führungskraft ist es eine Ihrer Hauptaufgaben, das richtige Umfeld zu schaffen, damit Ihre Mitarbeitenden die übertragenen Aufgaben akzeptieren und regelmäßig und konsequent ihr Bestes geben. Dazu müssen die Mitarbeiter*innen in erster Linie wissen, was von ihnen erwartet wird. Auch dies ist bei der Remote-Arbeit noch viel wichtiger als zuvor.
Feedback ist wohl eines der nützlichsten, aber oft unterschätzten Instrumente im Arsenal einer Führungskraft. Die Fähigkeit, Feedback so zu erteilen, dass es sowohl gehört als auch richtig verstanden wird, ist von grundlegender Bedeutung. Feedback sollte allerdings nicht nur klar verständlich sein. Es muss sich ausschließlich auf das Verhalten und nicht auf die Person selbst beziehen. Sagen Sie also zum Beispiel: „Ich möchte über Ihre gestrigen Bemerkungen sprechen …“ und nicht: „Sie sind immer so unsensibel …“. Das Ziel ist, darüber zu sprechen, was jemand zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, und nicht, diese Person in die Defensive zu drängen oder zu verärgern.
Werden Sie konkret. Nennen Sie Beispiele für unangemessenes Verhalten und machen Sie klare Verbesserungsvorschläge.
- Wissen Ihre Leute, wie Erfolg aussieht und sich anfühlt?
- Ist ihnen klar, was von ihnen erwartet wird?
- Sind Ihre Mitarbeitenden daran gewöhnt, positive und ermutigende Dinge von Ihnen zu hören?
- Geben Sie zeitnah sowohl positives als auch kritisches Feedback?
4. Bitten Sie ebenfalls um Feedback ... und loben Sie, wenn es richtig gemacht wird
Scheuen Sie sich nicht, um Feedback zu bitten. Wenn es nicht von selbst kommt, sind die anderen wahrscheinlich nicht daran gewöhnt, Vorgesetzten Feedback zu geben … oder befürchten, dass Sie schlecht darauf reagieren könnten. Erklären Sie genau, wie man Feedback erteilt. Wenn Sie danach positives oder konstruktives Feedback erhalten, zeigen Sie, dass Sie dies zu schätzen wissen.
Ein kleines Familienunternehmen in London holt Feedback folgendermaßen ein: Die Mitarbeitenden werden aufgefordert, problematische Dinge anonym zu melden. Die Meldungen werden auf Postkarten übertragen und in eine Schachtel gelegt. Einmal im Monat findet eine Sitzung statt, bei der die Schachtel geöffnet und blind eine Karte gezogen wird.
Das aufgeworfen Thema wird dann gemeinsam diskutiert. Dies ermöglicht allen, Dinge anzusprechen, die ihnen selbst schwerfallen oder unangenehm sind. Das Verfahren kann auch in einer Online-Umgebung gut funktionieren: Richten Sie mit Kollaborationssoftware (wie Miro oder Mural) ein Whiteboard ein, auf dem Bedenken, Vorschläge und Feedback für alle sichtbar gemacht und besprochen werden können.
5. Versuchen Sie, „zuerst zu verstehen“
In seinem hervorragenden Buch „7 Habits of Highly Effective People“ (dt. „Die 7 Wege zur Effektivität) erzählt Autor Steven Covey von einem Vater, der über seinen Sohn klagt „Ich ihn nicht verstehen … Er hört mir einfach nicht zu!“ Viele Führungskräfte sind in einer ähnlichen Situation: Wir ziehen oft voreilige Schlüsse (treffen Annahmen, planen unsere Reaktionen, treffen Entscheidungen usw.). Wie der Vater in dem Zitat fällen wir Urteile, ohne wirklich zu verstehen, was in unserem Gegenüber vorgeht.
Zuerst zu verstehen, bringt zwei wesentliche Vorteile: Erstens lernen Sie, die Welt aus der Perspektive des anderen zu sehen. Dies ermöglicht Ihnen, bessere Entscheidungen zu treffen und relevantere Ratschläge zu geben. Und zweitens hilft es der anderen Person, sich wertgeschätzt zu fühlen. Henry David Thoreau sagte einmal, das größte Kompliment, das er je erhalten hätte, sei, dass man ihm „gründlich zugehört“ habe.
Eine erfolgreiche Personalleiterin in einem großen Pharmaunternehmen beginnt jedes schwierige Gespräch immer damit, dass sie 5 Minuten lang nur zuhört. Ihr Ziel ist es, vollständig und zufriedenstellend zu erfassen, was die andere Person sagt und fühlt, bevor sie eigene Vorschläge oder Kommentare macht.
6. Schätzen Sie die Menschen, die Sie herausfordern
In einer wissensbasierten Wirtschaft wird der Verstand immer über die Muskeln siegen. Das wissen wir alle. Aber wie viel des vorhandenen intellektuellen Kapitals wird wirklich genutzt? In einem typischen Unternehmen beträgt der Anteil laut Untersuchungen lediglich 5 bis 15 Prozent!
Um in einem schnelllebigen und innovationsgetriebenen Umfeld erfolgreich zu sein, müssen wir alle Kräfte zum Einsatz bringen – Kopf und Herz, Muskeln und Fantasie. Doch anstatt Offenheit zu fördern, errichten wir Barrieren, erzwingen Formalität und schaffen unnötige Komplexität, sodass der Eindruck entsteht, Konformität sei die einzige Möglichkeit. Wenn wir wirklich einen gesunden Dialog suchen … und wollen, dass die Menschen ihren Verstand und ihre Vorstellungskraft einsetzen, dann müssen wir eine konstruktive Auseinandersetzung fördern. Wir brauchen Menschen, die „Warum?“ fragen. Wir brauchen Menschen, die Konventionen hinterfragen und Alternativen vorschlagen. Wir müssen den Widerspruch begrüßen.
Das bedeutet auch, dass wir demonstrativ Menschen und Ideen vor Entscheidungen und Formalitäten Vorrang geben und liebenswürdig, neugierig und ein wenig bescheidener sein müssen.
Ein Senior VP eines britischen Produktionsunternehmens änderte dazu einfach seine übliche Frage am Ende der Teamsitzungen. Anstatt „Sind wir uns alle einig?“ fragt er nun „Was habe ich übersehen?“. Dadurch möchte er anstelle unreflektierter Zustimmung eine konstruktive Auseinandersetzung erreichen.
7. Verdoppeln Sie Ihre Misserfolgsquote
Innovation und Weiterentwicklung entstehen nicht, wenn wir darauf fokussiert sind, keinesfalls Fehler zu machen. Je mehr Präzision und Einheitlichkeit bei der Arbeit erfordert werden, desto weniger erkennen wir Alternativen und sind bereit, diese in Betracht zu ziehen.
Natürlich sollen Piloten und Betreiber eines Atomkraftwerks keine unnötigen Risiken eingehen. Wir sollten aber nicht vergessen, dass sie keine erfolgreichen Piloten und Ingenieure geworden wären, wenn sie nicht an Simulatoren und im Labor trainiert (und Fehler gemacht) hätten.
Werden wir ermutigt, gelegentlich ein (kontrolliertes) Risiko einzugehen? Wo lässt uns die Arbeit Raum für das Erforschen? Das Staunen? Neugierde? Neue Wege auszuprobieren und etwas anders zu machen?
Wie gut unterstützen wir die Risikobereitschaft? Wurden die realen (im Unterschied zu den vermeintlichen) Konsequenzen von Fehlern deutlich gemacht? Verstehen die Mitarbeitenden genau, wie mit eventuellen Fehlern umgegangen wird? Kennen die Mitarbeiter*innen (und Führungskräfte) den Unterschied zwischen wirklich schwerwiegenden Fehlern (die den Ruf oder die Rentabilität des Unternehmens gefährden) und solchen, die als Lernchance betrachtet werden sollten?
Ein pensionierter Admiral beschreibt seine Führungsphilosophie folgendermaßen: „Entscheidend ist, dass die Besatzung den Unterschied zwischen Fehlern über und unter der Wasserlinie kennt. Fehler unter der Wasserlinie haben missionskritische Folgen. Mit anderen Worten: Sie gefährden die übrige Besatzung oder sogar die gesamte Mission. Die Konsequenzen eines derartigen Verhaltens werden deutlich dargelegt, und alle sind sich darüber im Klaren, was geschieht, wenn sie einen solch schwerwiegenden Fehler machen.“
Die überwiegende Mehrheit der Fehler, die tagtäglich überall geschehen, sind „über der Wasserlinie“, also nicht sehr gravierend und eine Gelegenheit, etwas dazuzulernen und die Leistung zu verbessern.
Diese „Lernchancen“ sollten keine Schuldzuweisungen oder Vorwürfe nach sich ziehen (es sei denn, man macht sich nicht die Mühe, daraus zu lernen). Am besten ist es, alle zu ermutigen, offen darüber zu sprechen, damit die Betreffenden und alle anderen rasch daraus lernen können.
Es wirkt äußerst demotivierend, Fehler über der Wasserlinie so zu behandeln, als seien sie äußerst schwerwiegend, und die Mitarbeitenden zu bestrafen. Dadurch entsteht eine Kultur, in der Fehler versteckt werden, Schuldzuweisungen an der Tagesordnung sind und alle nur lernen wollen, „sich nicht erwischen zu lassen“.
Wie wollen Sie also dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeitenden den Unterschied zwischen Fehlern unter und über der Wasserlinie kennen und wissen, was in beiden Fällen zu tun ist?
8. Fairness ist wichtiger als Konsens
In den meisten Fällen ist es nicht das, was man tut, sondern die dahinterstehende Absicht, die ernste Probleme bereitet. Wenn Ihre Teammitglieder sehen, dass Ihre Absichten und Ihr Verhalten von dem Streben nach Fairness geprägt sind, werden sie meist auch Entscheidungen akzeptieren, mit denen sie nicht einverstanden sind.
Die wahren Probleme entstehen, wenn andere mit Ihren Entscheidungen nicht einverstanden sind UND sie als ungerecht empfinden. Dies verursacht Wut, Frustration, das Gefühl, verraten zu werden. Diese negativen Gefühle entstehen schnell und halten sich lange. Wenn Ungerechtigkeiten nicht rasch ausgeräumt werden, bleibt eine schlechte Erinnerung, die sich auch darauf auswirkt, wie künftige Entscheidungen aufgenommen werden.
Ungerechtes Verhalten hat also nachhaltige Wirkung, und dies nicht nur bei Menschen. Sehen Sie sich dazu auf einen kurzen Ausschnitt aus Frans de Waals ausgezeichnetem TED-Vortrag an.
Nehmen Sie sich Zeit, um die Gründe für Ihre Entscheidungen zu darzulegen. Dabei ist es vorrangig, den Prozess hinter Ihrer Entscheidung eingehend zu erläutern, als zu versuchen, die Mitarbeitenden zu überzeugen. Es ist wichtiger, dass sie Ihren Prozess respektieren, als dass sie mit der getroffenen Entscheidung einverstanden sind.
9. Führen Sie begleitende Experimente durch
Arie de Geus schreibt in seiner Buchreihe „The Living Company“ darüber, wie wichtig es ist, dass ein Unternehmen über die notwendigen Ressourcen verfügt, um neben dem Kerngeschäft auch „Experimente“ zuzulassen.
Für solche Experimente können Arbeitsgruppen beispielsweise die künftigen Auswirkungen neuer Technologien erforschen oder Szenarien für zukünftige Bedrohungen durch den Wettbewerb ausloten. Oder sie können lediglich regelmäßige Zusammenkünfte in einem kleinen Kreis sein, um über neue Geschäftsmodell nachzudenken.
Die Zukunft kommt immer früher als man denkt. Wenn wir nicht den Raum, die Zeit und die Mittel schaffen, über die Zukunft nachzudenken, wird sie uns völlig unvorbereitet überraschen. In einem hybriden Umfeld, in dem viele Mitarbeitende virtuell arbeiten und sich wahrscheinlich weniger in informelle, spontane Entwicklungen eingebunden fühlen, ist dies noch wichtiger. Stellen Sie also sicher, dass im Homeoffice-Arbeitende in Arbeitsgruppen, Hackathons und Experimente einbezogen werden.
10. und letzter Tipp für heute: Entwickeln Sie Ihre eigenen Tipps
Wir schreiben das Jahr 2021. Wir durchleben nie dagewesene, generationenprägende Veränderungen aufgrund einer Pandemie, die (bisher) mehr als viereinhalb Millionen Menschen getötet, einige reich gemacht und die Lebensgrundlagen anderer zerstört hat. Ob freiwillig oder gezwungenermaßen, hybride Arbeitsformen werden in immer mehr Unternehmen zur Realität.
Talentierte Fachkräfte bevorzugen es, in Unternehmen zu arbeiten, die ihnen mehr Auswahl bei der Gestaltung ihres Arbeitslebens bieten. Natürlich werden auch in Zukunft zahlreiche Autoren und Experten verschiedene Modelle, Theorien und beste Praktiken anpreisen. Doch in Wirklichkeit sind Sie am besten damit beraten, Ihren eigenen Weg durch die Herausforderungen und Chancen zu finden, die ein hybrides Umfeld mit sich bringt.
Wahrhaft innovative und wegbereitende Führungskräfte folgen keiner Blaupause. Kein Buch kann Ihnen ein Geheimrezept für all die Herausforderungen geben, auf die Sie im heutigen Leben treffen. Gehen Sie Ihren eigenen Weg. Teilen Sie Ihre Erfolge und schaffen Sie Wegweiser und Leitlinien, damit andere von Ihnen lernen können.
Tim Kemp ist Senior Programme Director bei CLS. Er leitet die UNICEF Global Management Masterclass, ist ein erfahrener Trainer von Ausbildern, Gastdozent und schreibt gerne und viel über die Themen Organisationsentwicklung, Führung und Training. Tim hilft Führungskräften und Teams auf der ganzen Welt, ihr Potenzial zu entfalten.
